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2018-09-19 05:57 来源:豫青网

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发表于 2018-5-24 09:50:02 |只看该作者 |倒序浏览
一提到华为,你会想到什么?

在外界的描述中,任正非领导下的华为,大多被贴上了激进、冒险、极端、做事不计一切后果……等标签。

这样的一个企业,你居然敢说它可能是中国经营最稳健的企业???

是的,华为,I'm sure。

从1987年东拼西凑2.1万元起家,到2017年全球收入高达6036亿人民币,31年华为的销售收入增长2800万倍,中国又有多少企业能做到?

从1987年偏安东南一隅,到现在遍布170多个国家和地区,服务全球1/3以上的人口,进入这么多的国家却没有引起所在国大的外交、舆论危机和政治纠纷,这样的中国企业有多少?

31年的经营中,没有出现过重大业务中断,没有出现过重大经营危机,没有出现过重大战略失误,这样的中国企业又有几个?

人们有时候往往受感性思维支配,只有钻入到事实和数据里面,才会惊讶的发现自己的认知是大相径庭。

如果仅仅考虑华为历史较悠久的运营商业务不足以说明其经营稳健的话,那么我们再看看以下事实:

业内公认,很难有一家公司能够在做好面向消费者(TOC)的业务同时,还能够做好企业业务(TOB),因为这两者的文化氛围、商业模式等很多情况下背道而驰。然而华为的消费者业务,仅仅用了5年的时间,就成为世界前三。
华为的服务器业务,8年时间超越联想和浪潮,成为世界前三。
华为的企业业务,7年时间排名世界第二,仅次于CISCO。
华为进入光伏产业短短三年时间,光伏逆变器业务已排名全球前三。
……
基本上,华为如果决心进入某个行业的话,一定是奔着世界前三去的。而任何一个行业的领导者,在听闻华为要进入该领域内,无不如临大敌,或许若干年后,蓦然回首,发现华为已经是自己最难以击败的对手。以至于有网友笑称:中国的国产汽车这么不争气,应该让华为进入汽车领域。

一个企业,最可怕的不是它增长速度快,而是数十年如一日的增长速度快,而且还不跑偏,不摔跟头!

华为如此强悍的稳健增长基因,主要归功于什么呢?

老牛经过深入研究,认为这主要应该归功于华为在战略管理方面的成功。

一、危机感是战略变革的内驱力
传统的战略管理认为,这一流程包括四个关键要素:战略分析;战略规划和选择;战略实施;战略评估和控制等。其实这是在工业大生产时代,以相对静止的眼光来看待战略管理的。人类现在已经进入到高度信息化、高度全球化的时代,宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳(Robert McDonald)曾借用过一个军事术语来描述这一新的商业世界格局:“这是一个 VUCA 的世界。”VUCA 指的是不稳定(volatile)、不确定(uncertain)、复杂(complex)、模糊(ambiguous)。

在VUCA时代,我们更应该以动态的眼光去看待企业的战略管理,更应该在它四个要素内加入“战略变革”这么一个元素,而战略变革的驱动力,就来自于企业家和企业内部的危机意识。

华为创始人任正非具有极强的危机感。他坦言自己直到今天仍然是战战兢兢,诚惶诚恐的,因为十余年来每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难。他曾经说过:“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了下去。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。”

这种强烈的危机感来源于任正非的幼年经历,他是家中的长子,家里有兄妹七人,全靠父亲任摩逊微薄的工资来生活,除此毫无其他经济来源。但任摩逊作为一个乡村教师,在子女教育问题上却极富远见,哪怕生活再清苦,自己的几个孩子也要读书,他曾语重心长的对任正非说:“记住知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流。”但是在那个天灾人祸的年代,供养几个孩子读书对普通家庭来说是一件多么奢侈的事情。因为每个学期每人交2-3元的学费,每到交费时,任正非的母亲程远昭都很发愁。幼年的任正非经常看到母亲月底就到处向人借3-5元钱度饥荒,而且常常走了几家都未必借到。全家人如何能够活下去的巨大阴影,一直笼罩在任正非的少年记忆里。直到高三快高考时,任正非有时在家复习功课,也常常被饥饿折磨的难以忍受,偷偷的米糠和菜搅合一下烙着吃,这一切都被任正非的父母看在眼里,他们从一家人的少的可怜的口粮中,拿出一些来烙一个小小的玉米饼给任正非吃,为的是要他能安心复习功课,考上大学。

相信任正非关于幼年的记忆里,童年一定不是充满无忧无虑的欢快时光,而是一部充满了苦难、饥饿、惶恐和生存胁迫的深刻记忆。这种因生存下去带来的危机感,多年以后在他经营华为时也如影随形。

创业伊始,华为代理香港鸿年公司的小交换机PBX产品,由于当时中国对电话通信的巨大需求,让华为在短短三四年间就积累了几百万资金,任正非完成了他人生中第一桶金的积累。

如果仅仅凭着做代理,华为完全能够生活的很好,因为那时候的中国,电话普及率低的难以想象,普通老百姓压根打不起电话,一分钟就要近一块多钱啊,而人们的月工资普遍才几十块钱。装部电话初装费就要高达五千元,家里能够装的起电话的,按标准看至少也是现在的中产以上家庭了,而且有钱也不能立刻给你装的上,你要排队等好几个月。各个企业也都想安装自己的小交换机,一来可以大大减少初装费,同时满足员工的通讯需求,在内部通话时也省下了高昂的市话费。华为一个几十人的小公司,每年几百万的收入,在80年代是一笔不小的收入,以至于当时华为内部还有人提议,把赚来的钱大家分了算了。

但任正非似乎又看到了童年时那种饥饿威胁下的危机。万一香港鸿年把货源断了,或者它倒闭了,作为贸易商的华为还能活下来吗?这是一个很严峻的话题,而且到了1989年,他发现国内通讯厂商已经准备开始切入交换机生产。任正非意识到,这些厂商将以低价切入市场,高价的国外产品将会被挤出市场,深圳的代理商未来的日子会没那么好过了。怎么样才能把命运牢牢的握在自己手中,确保无论外界怎么变换能够活下来?任正非思来想去,只有自己进行研发这一条路。1989年,华为通过购买国营企业的零部件,组装出了第一款自主产品BH01;1990年,华为成立了一个6人开发小组,开始参照BH01的电路和软件,依葫芦画瓢,进行自主知识产权的电路设计和软件开发。这其实是一次惊险的赌注,华为当时不仅使用了自己所有的利润来投资这一研发,而且把客户预订小交换机的钱也都投了进去。如果到1991年这一产品不能如期供应市场的话,华为就会破产了。

也许是上天眷恋,任正非和华为赢下了这个赌局。1991年,华为具有自主知识产权的BH03诞生了,一经推向市场便受到客户认可,这大大剌激了任正非对研发投入的积极性。BH03只是一台能带24门分机的小总机,而利润更高的设备是具有更大容量的大型交换机。华为当时还只能以代理的形式来做,但如果切入自主研发,那时的华为,却非常缺乏这方面的专业人才。怎么办?

人才在哪里呢?任正非想到了各个高校,他找到了华中科技大学(当年叫华中理工大学)、清华大学等高校,广泛邀请教授带着老师和学生到华为参观、访问,寻求技术合作的可能性。一次,华中科技大学的一位教授带着他的研究生郭平到华为参观,当时郭平刚刚研究生毕业不久,留在学校当老师。年轻有为的郭平,一下子就被任正非身上特有的企业家做大事业的抱负、待人的热情和诚恳所吸引。任正非立即把郭平留在深圳,让郭平成为华为公司第二款自主产品研发的项目经理,该产品即HJD48小型模拟空分式用户交换机,是一台机可以带48个用户的新产品。为了招揽更多的人才,加快产品开发进度,郭平把目光锁定在了郑宝用身上。郑宝用,也是一个学霸型人物,高考时以莆田地区第一名考入大学,在华中科技大学读完本科和硕士,毕业后留校当老师,1989年刚考上清华大学博士没多久,郭平又是写信又是打电话,邀请他来华为公司看看。一个地处偏僻的深圳的民营小企业,怎么会让心高气傲的郭平抛弃了学校安定的工作而投怀送抱呢?出于好奇,郑宝用来到华为,立刻被任正非激情澎湃的进取精神所吸引,他当即决定终止博士学业,加入华为。

郭平和郑宝用的到来,对任正非来说,不啻于刘备得到关羽和张飞两员大将,在他们的努力下,HJD48项目研发取得了极大的成功,投放市场后凭着质优价廉,很快受到了用户的欢迎。接下来郑宝用又再接再厉,连续开发出了100门、200门、400门、500门等系列化产品,使自己成为小交换机市场上具有全系列产品的一个完整供应者。

1992年,是华为历史上第一个丰收年,华为当年总产值超过1亿元,总利税超过1000万元。任正非的危机意识顺利帮助华为度过创业初的危险期。

二、只有自我批判,才能正确认识自己

战略管理中,首要的前提是做好战略分析,要确保未来的战略方向是正确的,“do right things”远比“do things right”要重要,否则“差之毫厘、谬以千里”,极易发生南辕北辙的情况,这就像绝世高手过招前,积蓄全力意在一击必中,如果判断错误再想及时调整几无可能,所以各个成功的企业家都不会用“战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰”。

那么如何才能做好战略分析呢?这就必须建立在对自身和外界环境的深刻洞察上,包括正确的认识自己,对客户需求甚至客户的客户需求的理解,以及对竞争对手的分析。

而正确认识自己的法宝,就是任正非一直提倡的自我批判精神。

任正非一直认为,在华为通往成功的道路上,最大的对手不是爱立信、诺基亚西门子这些巨头,而恰恰是华为自身这个组织,这个组织时间长了会陷入“熵死”。任正非最担心的是这个组织陷入了令人恐惧的“黑洞”,这个黑洞就是惰怠,惰怠会吞噬华为的组织活力和激情,使得整个华为一潭死水,不思进取。就像热力学第二定律衍生的热寂论一样:“宇宙的能量保持不变,宇宙的熵将趋于极大值,伴随着这一进程,宇宙进一步变化的能力越来越小,一切机械的、物理的、化学的、生命的等多种多样的运动逐渐全部转化为热运动,最终达到处处温度相等的热平衡状态,这时一切变化都不会发生,宇宙处于死寂的永恒状态。”这就是任正非声称的“熵死”,他一直担心华为过的和平日子太久了,歌舞升平中圣的官太多了,员工们开始盲目的自豪,老员工早已衣食无忧,“猪养的太肥了,连哼哼声都懒得叫了”,再也没有当年华为创业的那种激情,这也许会构成华为的灾难,要知道,泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。

从组织学的观点看,任何组织难免终归陷入组织倦怠,因此必须要进行组织变革来重新激活组织。而在任正非看来,激活组织变革的最好武器就是自我批判。华为要想基业长青,要想活下去,就只有不断的超越自我;而超越的必要条件,是及时去除一切错误。去除一切错误,首先就要敢于自我批判。

为了勇于自我批判,华为找到的方法是向共产党学来的民主生活会,25年来始终坚持这一看似老掉牙的自我批判方式。由于现在人数太多,自我批判主要集中在中高管理层,每三个月或半年,不管任何人,包括任正非都必须参加民主生活会。而且就算任正非做错了,一样要被下属批判。就在前不久的人力资源2.0总纲第二期研讨班上,华为内部员工对创始人任正非做出了10条批判,从指导具体工作过深过细过急,到不能轻易否定新生事物,可以说是毫不留情面,而任正非对这些批评也欣然接受。

除了中高层的民主生活会之外,为了倾听广大基层员工的批判声音,华为专门建设了内部网站—心声社区,在这个平台上什么话你都可以讲,但谁都不允许去查是谁说的,也因此被称为华为的“罗马广场”。在中国的企业内网中,很少有像华为“心声社区”这样开放的气氛,任何员工可以就公司的任何一项政策、决定在内网上指手划脚,有时批评的很尖锐,很刺耳。任正非还遇到过这样的事情,心声社区的负责人找他,说有一条信息批评了公司某一位高管,这位高管就要查发信息的员工的工号。任正非说好啊,把我的工号告诉他吧。

我曾经见过一个企业,老板非常想了解下面员工的想法,为此想了不少方法,包括在员工队伍里安插不少“眼线”,以及也学着华为的方法建立了一个内部员工论坛,孰料仅仅几天后,看到坛子里一封针砭公司管理的帖子,就勃然大怒,命令IT人员去查查这个员工是谁,查出来当作“害群之马”开除算了。

老兄啊,你这不是想倾听员工声音,你这是想控制员工思想啊。

三、以客户为中心,是了解客户需求最正确的姿势

华为核心价值观三大要素中最核心的一条是“以客户为中心”,恰好是洞悉客户需求的最正确姿态。现在看起来这么普普通通的一句话,或许很多企业的书里都会写上,甚至我还见过不少的企业把它挂在墙上,你或许会以为这有什么了不起的?可是它却是华为用了二十年的时间,交了几亿的学费悟出来的。

在华为刚成立的前几年,华为基本上是工程师文化占据主导,讲究的不是以客户需求为中心,而是以技术是否先进为中心,这就造成了研发系统的自我封闭,产品开发以自己是否满意为判断标准,而不是以取得市场成功为标准。工程师文化给华为带来巨大的损失,到2000年,因研发不符合客户需求造成的呆死料高达数亿人民币,任正非痛定思痛,认为华为不能再做“技术商人”,而要做“工程商人”。2000年9月,华为在深圳工人体育场召集数千人研发人员,举行了一场声势浩大却别出心裁的“颁奖”大会,把研发系统由于盲目创新、工作不认真、测试不严格造成的大量呆死料,以及研发、工程技术人员因此而奔赴现场“救火”的往返机票成箱成盒地包装成特殊的奖品,发给相关产品的负责人。在这次大会上,任正非举行了著名的“为什么要自我批判”的演讲,明确提出华为要抛弃固有的工程师思维,抛弃狭隘的技术优越感,向“工程商人”转变。这件事在研发系统造成了巨大震撼,也成为整个公司彻底贯彻“以客户为中心”的转折点(之前市场体系由于工作性质问题,贯彻以客户为中心较好)。

华为消费者业务CEO余承东1993年加入华为,最初从事的是无线产品的研发,那次大会上31岁的余承东收到了人生中最难以忘怀的一个“奖品”——一块不合格的电路板。多年之后,已担任无线产品线总裁的余承东,在国内3G牌照迟迟未能发放的情况下,被迫将目光转向国际市场,面对早已在世界各地虎踞龙蟠的西方竞争对手,余承东再也不盲目追求无线技术的领先性,而是潜心研究如何以客户需求为导向,实现3G产品对西方巨头们的逆袭。机会终于来了,2004年底,华为参与荷兰一家小运营商Telefort的3G网络竞标,在交流中了解到,由于站点租金、工程施工等建站总成本太高,运营商迫切需要一种既节省机房空间又能快速实施部署的全新解决方案。余承东敏锐的意识到,这是一个很好的超越西方巨头的机会,如果华为率先拿出满足客户需求的解决方案出来的话,因为Telefort的需求具有普遍的代表性。他和项目成员一起深入一线,到站点考察,讨论方案。在实地勘察和不断交流碰撞中,诞生了一个大胆的想法——分布式基站,即基站室内部分做成分体式空调一样,体积只有DVD一般大小,然后把大部分的功能抛到室外去。一年以后,这款被业界称作“架构型的颠覆性创新产品”按当初构想开发成功,相对于传统基站,分布式基站体积减小到原来的十分之一,重量减小到十五分之一,所有部件都可以手拎到现场,工程部署不再费时费力,而且还能充分利用客户原有的机房和天线,为客户节省大量的费用。

2006年7月,由于余承东开发的分布式基站的独特价值,华为大份额中标Vodafone西班牙3G网络,由此撬开了欧洲市场巨头围堵的“铁幕”,在拉美、欧洲、独联体、亚太等市场遍地开花结果。2009年,3G国内,斩获中国联通最大份额。此后,余承东再接再厉,带领华为无线3G团队又开发出了世界上第一个融合2G/3G/4G多个载波接入的SingleRAN基站,2008年成功应用于德国Telefonica O2项目中,2010年,SingleRAN成为行业标准;2013年,华为在中国4G三大战役中全面告捷,奠定了华为4G时代领导地位的坚实基础。余承东带领的无线3G团队也在华为内部赢得了“圣无线”的称号。

然而,研发的核心职能还是完成项目的软硬件开发,在家里的时间居多,华为又是一个遍布全球的公司,客户需求千差万别,研发不可能为了了解客户需求而时刻都围着客户转。华为建立在前线的大大小小的代表处,在了解客户需求方面有天然优势,可是一旦遇到实质性的技术问题,客户线人员又会理解不了,向研发传递需求时还会讲不清楚。怎么办呢?最好的方法就是在前线的客户线人员和后方的研发人员之间有一座桥梁,能够直接理解客户的客户语言,并把它以研发人员能懂的功能规格传递回去。于是华为的战略与Marketing部门应运而生,它里面汇聚了大量即懂研发业务流程、又理解市场客户需求的资深人员,核心的职责就是分析客户的业务模式和痛点,牵引研发系统开发出满足客户需求的有竞争力的产品。除此之外,华为战略和Marketing还和全球的主流电信运营商成立了大量的联合技术中心或联合创新中心,借此提前把握客户的内在需求和转型困难,借助华为强大的技术力量,为客户提供能创造价值的产品和解决方案,后来又发展到为客户业务运营提供咨询方案式的模式。

2006 年华为和沃达丰在马德里创建了移动创新中心(MIC),这是华为首个联合创新中心。经过十年的耕耘,到2016年华为已和全球客户及合作伙伴共同建立了 36 个联合创新中心,其主要分布在中国和欧洲,成功合作的重要创新项目超过了一百个,合作伙伴覆盖各国政府、中国三大电信运营商、以及沃达丰、贝尔加拿大、Telus、科威特Zain、意大利电信、印尼Telkomsel等著名电信运营商。

事实证明,成立战略与Marketing,以及与全球电信巨头建立联合技术中心/创新中心,是华为非常高明的一步棋,为2003年以后规模突破欧洲和中东市场、2008年后规模突破美洲市场做出了巨大贡献,正是凭借这两次突破,华为从2003年营收200多亿人民币,2008年轻松跨越1000亿人民币的大关,自此以后,华为高歌猛进,势不可挡,2008年以后的又一个十年里,华为更是从1000亿人民币狂飙到接近1000亿美元(注:华为2017年营收6036亿人民币,按今日汇率约合958亿美元)。

四、以“假想敌”为镜,可以明得失

作者在上述段落说过,战略分析三要素:客户、自身和对手。客户和自身还好说,而随着华为的逐步发展壮大,自己已经成了领导者,一个个竞争对手相继烟消云散或被超越,这可怎么办呢?华为的答案是,给自己造一个“假想敌”。

熟读兵法的任正非深知,竞争就是最好的防守,自我革命也是激活组织的有效手段。因此也大约在华为战略与Marketing成立后不久,华为整合原有的各产品线做分析和规划的骨干力量,在战略与Marketing下成立专门的“蓝军”组织,并由任正非极为赏识的“一百年才出一个”的郑宝用挂帅,“蓝军”一心一意研究的,就是找出华为的软肋,琢磨怎么打败华为。

任正非对“蓝军”极为重视,指出内部的管理者应该优先从“蓝军”选拔。“要想升官,先到蓝军去,不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历,也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为,说明你已到天花板了。两军互攻最终会有一个井喷,井喷出来的东西可能就是一个机会点。”

而为了鼓励“蓝军”敢于说真话,任正非给与“蓝军”专门的保护和考核。“我们在华为内部要创造一种保护机制,一定要让蓝军有地位。蓝军可能胡说八道,有一些疯子,敢想敢说敢干,博弈之后要给他们一些宽容,你怎么知道他们不能走出一条路来呢?”
正是在任正非的宽容下,华为蓝军在一些重大决策和投资上,为华为做出了具有前瞻性的建议,特别是现在做的风生水起、雄踞世界前三的手机业务,如果不是当年“蓝军”的力谏,可能就已经拱手送人了。

任正非曾经认为,世界上没有一家著名公司,能够同时做好运营商的TOB业务和消费者的TOC业务。爱立信就是前鉴,它是全球最早从事手机生产的移动终端提供商之一,而且在最初的时候,其在包括中国市场在内的全球市场一度成为手机拥有者最喜欢的品牌。我到现在还在怀念自己拥有的第一部手机—爱立信的T28,轻薄,小巧,美观,质量好。但随着全球手机市场不断变化,在诺基亚、摩托罗拉的冲击下,2000年,爱立信公司因为业绩出现巨大亏损,被迫选择半退出状态从事手机生产,于2001年与索尼公司合资成立索尼爱立信,并各持有50%的股份,2014年底把剩余50%股份全部转给索尼,彻底退出手机市场。任正非有次和爱立信高层领导会谈的时候,对方很高兴地说:“我们终于不做终端了,你们去做终端了。”

正是出于这样的考虑,任正非一直想卖掉终端业务,全力聚焦于“主航道”—运营商业务上来。2008年,华为开始和美国贝恩资本等私募基金谈判,准备卖掉终端业务。但是“蓝军”却敏锐地意识到手机行业形势正在发生变化,苹果刚刚推出了具有划时代意义的智能手机iPhone,终端在人们生活中将会起到越来越重要的作用。当任正非征求“蓝军”意见时,“蓝军”拿出了一页纸的报告,结论只有一条:未来的电信行业将是“端—管—云”三位一体,终端决定需求,放弃终端就是放弃华为的未来。加上恰逢当时爆发了美国次贷危机引起的全球金融危机,任正非只好因此作罢。

既然卖不成,只能做下去了,按照华为的信条,不做则已,做就要剑指前三。2011年底,任正非在海南召开三亚会议,据会议参与人、华为手机产品线总裁何刚说,“2011年11月,任总在三亚召开研讨会,旗帜鲜明地提出了要把最终消费者作为公司客户。”会后华为把终端并入消费者业务,任正非调遣出身于无线业务的欧洲片区总裁余承东来坐镇。余承东大刀阔斧的对终端业务进行改革,大力缩减为运营商定制的白牌业务,全力投入精锐资源开发自主品牌的中高端智能手机。但余承东最初寄予厚望的P1并没有获得市场认可,销量惨淡,随后的D1,D2以及Mate1也乏善可陈,这让余承东在公司内部饱受质疑,承担着很大的压力,他自己曾在接受媒体采访时称,2013年左右,每隔一段时间就会传出他“下课”的声音,从2011年秋天正式接受任命,一直到2014年,他都过得很难受,关键时刻任正非力排众议,给予余承东极大的信任。事实证明,余承东也不负任正非的信任,这是一个真正的狠角色,敢打敢拼,不怕和对手刺刀见红,2014年秋他推出的华为Mate 7一炮走红,2015年华为消费者业务更是收入超200亿美元,同比大增70%,占华为当年总营收的1/3,并于当年登上了全球智能手机排名榜的第三,仅次于三星和苹果。

华为手机一时风光无两的背后,是不是要记上“蓝军”的一大功劳?

五、战略规划和战略解码

到2004年左右,华为已经完成欧洲市场的初步突破,跟英国电信、沃达丰开展了一些合作,他们对华为说既然你想构建战略性合作伙伴关系,那就把你的战略规划拿来看看吧。然后华为就把内部写的战略规划给他们,结果沃达丰和英国电信的回复一样,说你这个不是战略规划,你这个最多算是明年的重点工作,甚至是一些工作方向。

华为开始茫然了,以前没做过这个啊,怎么办呢?向别人学习呗,所以在2005年正式引进了BCG战略管理的框架,是一个相对更科学的“五看三定”的模型。但是战略解码最后的执行效果没那么好,华为特别想把这个战略解码的执行落地能力增强,所以就于2010年想到了自己最初的老师IBM,又一次引进了IMB的BLM(业务领先模型)。BLM包括的范畴更大、更复杂、更强调领导力和执行力,但是实施效果还是没有达到华为的预期。


既然关心的主要环节在战略落地上,华为又专门针对战略如何落地,在2012年底引入了美世作为咨询顾问,美世专门针对华为落地的需求做了“战略解码”项目,强调怎么把战略目标、行动计划和组织KPI挂钩,让组织执行这个目标的过程中能够“力出一孔”。

这一次的咨询,华为成功了。

华为是怎么做战略解码的呢?简单的说,是要从战略层面(SP)层层分解到业务层面(BP),最终分解到各部门的组织KPI和个人PBC上。如下图:
但是具体操作起来,还是相对比较复杂的,需要把公司的战略行动,以价值驱动树的形式分解为组织绩效KPI集合(这是战略解码中最关键的),这也是华为整个战略解码团队最核心的工作。示例如下:
有了组织绩效,再往下分解到个人绩效就是迎刃而解的事情了,但这个过程中需要注意两点:一是对公司当其战略和业务目标的支撑,这是从短期贡献的角度考虑的,它是一个自上而下的垂直分解过程,从公司到各个体系,再到业务部门,最后到各个岗位,要保证组织KPI和个人PBC从上到下是一致的,没有遗漏也没有增加。二是要对公司整体的业务流程和能力有支撑,这是从长期贡献的角度考虑的,各个部门除了自己的一亩三分地之外,还要对公司整体能力或周边部门成长有贡献。

战略规划和战略解码对华为有意义的例子,就拿终端来说吧。

说起华为的终端产品,相信绝大部分消费者都能想到手机,却少有人知晓,华为最开始在欧洲、美国、日本等高端市场攻城拔寨,稳占全球第一市场份额的终端产品,是这样一个看似并不起眼的小玩意—数据卡。

2006年,华为终端业务举步维艰。当初华为手机产品线的成立是为了配合无线设备的销售,那时手机市场已经是一片红海,华为作为后进者又没有什么技术优势,连续三年手机业务因为亏损而到处找别的部门借钱发奖金,其他终端产品也收益甚微,人员士气低落,内忧外困。

为了扭转形势,华为终端公司邀请当时手机业的“龙头老大”Motorola来公司交流,未料到Motorola的CEO却给兜头泼了一盆寒凉刺骨的冰水——“我劝你们华为放弃终端产品,聚焦网络设备。我认为就像消费者只认同两种可乐饮料一样,他们将来也只会接受两个品牌的手机,那就是Motorola和NOKIA,其他公司没有机会。”


如果轻易放弃,华为也就不是大家眼中的华为了。但做下去又该如何做呢?那时的终端产品99%的市场都还是2G产品,竞争对手的产品品牌、技术实力都很强,如果华为想在2G产品上分一杯羹,可能要投入巨大的资源和成本,还不一定能杀出一条血路。但华为终端战略与Marketing人员发现,3G市场就不同了,那时华为在世界各地帮运营商建了一些3G无线网络,却没有多少3G的终端产品,因为能上网的手机很少,但3G具有上网速率快这一杀手级优势,3G终端的兴起也只是时间的问题。


方向明确了,怎么寻找突破口呢?华为终端的战略和Marketing人员又犯愁了。

那时欧洲已经建设了不少的3G网络,但没有业务,就好像是建了一条高速公路,却没有车能在上面跑。于是数据卡产品就应运而生了。消费者主要通过PC或者便携机上网,数据卡就是一个上网设备,里面装上运营商的流量卡,再插在笔记本电脑上,就可以让用户摆脱网线的束缚,随时随地上网,真正实现移动办公。当时数据卡主要采用PCMCIA接口,数据卡的尺寸很大,而且只能用在便携机插槽中,用户少、市场规模小。


2006年,某运营商客户向华为提出能否将PCMCIA接口换成更通用的USB接口,这样使用起来更方便。华为终端人员敏锐的感觉到,这会是市场的一个趋势,也会是一个差异化的创新点。在经过多次讨论及争吵,最终达成共识,以数据卡作为终端的战略突破目标,以点带面,争取华为终端在3G时代占据制高点。


经过一年多的努力,华为终端终于克服了技术难题,诞生了全球畅销的USB数据卡产品——E220。它在技术上有两个重大突破,一是第一次在USB口上实现数据通信功能,将数据卡的市场空间提升了十多倍。二是首次实现免安装,去掉了安装光盘,让消费者可以随时随地上网,大幅提升了易用性。


2007年,华为E220和苹果iPhone等产品一起被海外知名媒体评为当年最有影响力的消费电子产品。2008年进入欧洲几乎所有运营商国家子网。根据咨询机构ABI Research的市场调研数据显示,截至2010年5月底,华为移动宽带终端全球出货量已突破1亿,全球市场份额超过50%,连续三年位居业界首位。有一个小插曲能够说明华为的数据卡有多火,2015年6月,比利时无线网络设备生产厂商Option投诉华为中兴数据卡倾销。该公司提交给欧盟委员会的申诉中提到,Option的市场份额由2006年的72%,下滑到2007年的27%,而2009年时已经跌至5%。


当然,案件的结果以华为和对方握手言和告终,对方撤销上述,华为同意购买Option的连接管理器软件授权,另以800万欧元(约合1105万美元)收购Option半导体公司M4S。

六、战略自信:任凭风吹浪打,我自巍然不动

另外作为华为经营稳健的佐证,最近中美贸易战阴影下的美国对中兴制裁案闹得沸沸扬扬,华为却相对安然无恙。尽管长期以来,具有强大技术能力的华为,因为在5G方面的超前投入和专利布局,被美国人视为中国军团抢夺美国未来信息技术话语权的排头兵,而千方百计对华为的发展进行阻挠,为了达到打击华为的目的,美国人甚至不惜撕下自己一直标榜的“民主、公平、自由市场”的标签,动用国家行政命令封堵华为,然而这丝毫阻止不了华为越来越强大的势头。让我们回顾一下美国人对华为下了多么大的“功夫”吧。

2008年,华为联合贝恩资本收购3Com公司,遭到美国CFIUS的横入,原因是威胁美国“国家安全”。

2010年,华为竞标美国第三大电信运营商Sprint-Nextel公司CDMA设备合同,眼看胜利在望,最终因美国商务部长骆家辉提出的“国家安全”原因受阻。

2011年,华为收购3Leaf Systems部分资产,金额只有200万美元,依然遭到所谓“国家安全”的阻拦,最终,华为不得不放弃。
2012年,美国国会发布调查报告,认为华为的设备可能被用于监听或破坏美国电信网络,建议美国国内禁用华为的设备。

2016年,AT&T公布了一份潜在的5G供应商名单,其中包括华为。美国国安局局长罗杰斯和联邦调查局(FBI)局长科米,亲自找AT&T高管谈话进行施压,要求其放弃和华为合作。

2018-09-19,对于华为而言,本来应该是历史性的一天,美国第二大移动运营商AT&T原定和华为合作销售极具竞争力的Mate10手机,但却在最后时刻突然取消合作协议。随后的1月30日,彭博社援引知情人士消息称,因为美国政府的压力,电信运营商Verizon也放弃了销售华为Mate 10 Pro的计划。

2018-09-19,《华尔街日报》报道称,美国司法部正在调查中国最大电信设备公司华为是否违反对伊朗的出口禁令,这让本已受限的华为在美国开展业务变得更加困难。注意:调查中兴的只是美国商务部,而对付经营稳健、几乎无懈可击的华为,美国干脆直接动用了司法部!恨不得掘地三尺,不放过任何一点违反美国法律的蛛丝马迹。

和美国动用司法部的大阵势相比,华为反而显得轻松许多,轮值董事长徐直军表示,“有些事情不是以我们的意志为转移的,与其你没法左右,还不如不去理他。这样我们会有更多的精力和时间来服务好我们的客户,有更多的时间和精力打造更好的产品,去满足我们客户的需求。有些事情,放下了,反而轻松”。

只有一个经营异常稳健,内心无比自信的公司,才能做到面对美国的咄咄逼人时,会如此轻松,如此气定神闲。
它,就是华为。

青山挡不住,毕竟东流去。





军衔等级:

  上尉

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2#
发表于 2018-5-24 10:35:29 来自手机 |只看该作者
本帖最后由 t6752616 于 2018-5-24 10:36 编辑

华为不知道能否在遇到中兴类似的封锁中正常生产,在美日韩等国的技术贸易封锁下有没有第二选项?华为加油。
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